Бизнес в период пандемии

Пандемия внесла коррективы в жизнь всех людей вне зависимости от сферы деятельности, возраста, пола и географии проживания. Сегодня даже те страны, в которых коронавирус не получил широкого распространения, тем не менее вынуждены страдать от политики стран, находящихся по соседству и закрывших свои как сухопутные, так и воздушные границы.

статья опубликована в номере: 11 (600) / от 01 июня 2020 (Шавваль 1441 г.)
52

По мнению большинства экспертов, данный кризис является многосторонним, а точнее, включает в себя блок социальных, биологических, экономических и политических проблем. Подобного наложения сложностей во всех сферах жизни большинства стран мира не было со времён Второй мировой войны, а это означает необходимость мобилизации ресурсов всех видов для более безболезненного выхода из сложившейся ситуации.

Однако, как и любой кризис, пандемия придёт к завершению – в результате либо успешной работы медиков, либо всеобщей вакцинации, но говорить о таком же скором восстановлении экономики большинства стран не приходится. Экономические процессы мирового масштаба возможно мгновенно остановить, попросту запретив работу на законодательном уровне, но разогнать их потом с таким же успехом не представляется возможным, так как никакая «вакцина» не способна устранить в одночасье весь спектр образовавшихся в результате этой остановки проблем. 


Несмотря на сложившуюся ситуацию, бизнес-сообщество всех стран, в том числе России, пытается выработать наиболее безболезненную стратегию осуществления предпринимательской деятельности, которая позволит с наименьшими потерями дождаться окончательного выхода из кризиса, связанного с COVID-19. И в разработке подобной стратегии как никогда кстати оказываются навыки стратегического мышления и научного менеджмента, которые позволят сделать правильные шаги в нужном направлении. 
О влиянии кризиса на экономику мы побеседовали с Александром Фридманом – управляющим партнёром одной из европейских консалтинговых фирм.

 

– Александр Семёнович, в одном из последних интервью вы упоминали труды Нассима Талеба, в частности «Чёрный лебедь», принёсший его автору всемирную известность. Однако вы дали ему неоднозначную оценку. И всё-таки существуют ли «чёрные лебеди» и можно ли к ним подготовиться?

– Безусловно, «чёрные лебеди» существуют. Не буду оригинален. В авиации есть такой термин – «турбулентность». Когда самолёт входит в зону турбулентности, его трясёт, бросает из стороны в сторону. Предсказать турбулентность никто не может. На сегодняшний день бизнес по своей структуре достаточно сложен и находится в зоне турбулентности. Поэтому часть будущих событий непредсказуема, и в этом я полностью согласен с Нассимом Талебом. Но не каждая проблема, на мой взгляд, является «чёрным лебедем». И чтобы уменьшить количество пернатых, нужно развивать перспективное планирование, потому что часть будущего известна, часть может быть спрогнозирована с большой точностью и часть остаётся неизвестной. Посему если в компании правильно поставлена (этим занимается руководитель) такая дисциплина, как маркетинг, то «чёрных лебедей» там мало. 

 

– Скажите, как руководителю определить, когда пора перейти от семейной формы управления компанией к иной форме, например промышленной или корпоративной? 

– Как только в компании появляется второй уровень управления, то есть между первым лицом и сотрудниками появляется другой руководитель, это является сигналом о том, что форму управления пора менять. На этом этапе в компании должны проявляться элементы уже не интуитивного, а профессионального или научного менеджмента. Необходимо структурировать роли, отношения, методы действий для того, чтобы было меньше хаоса. 

 

– Как вы считаете, любой бизнес может развиваться в сфере онлайн? И как вы относитесь к такому новому направлению продаж?

– Отвечая на этот вопрос, опять-таки не буду оригинален. Если есть аудитория, которой можно что-либо продать через Интернет, через удалённый доступ, то грех её упускать. Тем более в сегодняшних условиях пандемии и самоизоляции это становится вынужденной мерой. Если компания начинает работать онлайн, то у неё возникают две группы задач, требующих решения. Первая – техническая (обучение), вторая – обеспечение профессионального менеджмента, и это главное. Проблема многих компаний в том, что они увлекаются решением первой задачи, напрочь забывая о второй.

 

– Если сотрудник украл, всегда ли нужно увольнять?

– Я сторонник того, чтобы разобраться в причинах. И считаю, что если есть обстоятельства, которые оправдывают этот пусть и плохой поступок (например, воровство, которое приведёт к спасению жизни близкого человека), то можно быть снисходительным к человеку. В остальных случаях – нет. Вообще, руководитель должен уметь разбираться в людях и отличать ложь от правды. Без этого умения ему будет очень сложно вести свою деятельность. 

 

– Что можете посоветовать руководителям, когда перед ними встаёт вопрос о сокращении сотрудников? Как принять решение правильно?

– Логика такова: начинаем с худших сотрудников, в любом коллективе таковые есть, хотя и не всегда руководитель сам себе признаётся в этом. Другой вопрос этический: когда сотрудник старается, работает, но по какой-то причине у него получается плохо. Такого человека, особенно в условиях кризиса, оставлять в компании нельзя, но нужно дать ему деньги. В таких случаях я задаю вопрос: «Сколько стоит ваша совесть?» 

 

– Существует стереотип о том, что талантливые, творческие сотрудники недисциплинированны, неорганизованны. Как вы считаете, возможны ли послабления для таких работников?

– Считаю, что необходим индивидуальный подход. Правила должны быть разумны. Разумное правило не требует от человека того, что не нужно. И если человек действительно талантлив, а не прячет за своей «талантливостью» недисциплинированность, расслабленность, неаккуратность, себялюбие и прочее, то зачем его привязывать к правилам? Его просто нужно освободить от работы, где необходима точность и аккуратность, и предоставить ему ту работу, где необходима только генерация. 

 

– В одной из последних лекций вы сказали, что точность управления – один из самых актуальных навыков, особенно в кризис. Что такое точность управления?

– Точность – это когда делается то, что нужно, так, как нужно, тем, кем нужно, и вовремя. Точность включает понятие «своевременность» – не раньше, не позже, а вовремя. Инструментами руководителя являются три компетенции: планирование, делегирование и контроль. Благодаря планированию мы формируем цель работы, расставляем приоритеты в различных действиях и их последовательность, определяем примерные сроки. Благодаря делегированию мы поручаем работу. И, наконец, благодаря контролю мы эту работу получаем. В кризис же возрастает требовательность к более детальному делегированию и частому контролю, поскольку в кризис ошибки обходятся намного дороже. 

 

– Как вы считаете, есть ли взаимосвязь между количеством учредителей и успехом компании?

– В крупных компаниях (три-четыре управленческих этажа) существует совет директоров. Но это не означает, что глав несколько, – собственник остаётся собственником. Задачи совета – дополнение собственника и помощь ему в борьбе с самим собой, то есть совет помогает руководителю, предостерегает от тех или иных ошибок. Поэтому я бы посоветовал не торопиться брать в бизнес партнёров, глава должен быть один. А вот хорошие советники никогда не помешают.

 

– Какие рекомендации вы дали бы руководителям в условиях кризиса? И на что в первую очередь должны обратить внимание компании в этот сложный период?

– Первое – руководитель должен быть уверенным, но не самоуверенным. Руководитель не должен успокаивать, но должен говорить правду и принимать нужные решения. Это важно. Уверенность опирается на знания. Лидер должен понимать ситуацию и контролировать её. В таком случае у сотрудников появляется уверенность и вера в своего руководителя. Отвечая на второй вопрос, скажу, что нужно обратить внимание на два аспекта: действие компании на рынке и внутри самой компании. Что делать на рынке? Есть ситуации, в которых до определённого момента ничего делать нельзя. Например, когда ресторан в условиях пандемии закрыт, мы можем доставлять еду на заказ, проводить платные обучающие уроки по кулинарии и т. д. То есть мы должны придумать, как зарабатывать деньги. Что касается внутренней работы компании, то необходимо понять, что нужно сделать, чтобы реализовать тот набор действий, который мы придумали. 

 

– Изменится ли мир после текущего кризиса?

– На мой взгляд, радикально мир не изменится. Сегодня одно изменение накладывается на другое: есть коронавирус и есть экономический кризис, в том числе связанный с коронавирусом и не только. Через некоторое время коронавирус сойдёт на нет. Что изменится за этот период? Какая-то часть людей начнёт покупать онлайн, другая – не начнёт; кто-то, наоборот, перестанет совершать покупки онлайн. Но радикально человек за пару месяцев поменяться не может. 

 

– Вопрос, который интересует нашу молодёжь: стоит ли уезжать в другие страны в поисках лучшей жизни и реализации себя?

– Пожалуй, это вопрос философский. Думаю, это личный выбор каждого. Но я уверен в том, что в любом месте в пределах родного края есть прекрасные возможности для бизнеса. Здесь скорее вопрос судьбы, культуры, предпочтений – каждый решает для себя. 

 

– Сегодня появилось много «специалистов» по антикризисному менеджменту. Как руководителю понять, к кому стоит прислушаться, а к кому нет?

– Я всегда рекомендую: если сердце ничего не говорит, то включайте голову и задавайте вопросы до тех пор, пока не поймёте, стоит ли прислушиваться к этому человеку. Исходя из своей практики, скажу: профессионал всегда сможет объяснить «почему?», а любая ложь вскрывается на третьем вопросе. Для меня лично любая фраза про цифры в обещаниях является поводом не иметь с человеком никакого дела, так как конечный результат зависит не только от него, но и от компании. Скажем, человек не может обещать увеличение продаж на 30 процентов, потому что ещё неизвестно, получится ли осуществить задуманное и что из этого выйдет. 

 

– Расскажите о правилах удалённого контроля за сотрудниками.

– Деятельность работников на удалении должна контролироваться каждый день. Контроль должен быть содержательным, детализированным. Необходимо чётко ставить задачу и получать отчёт об исполнении. 

 

– Какие книги по бизнесу вы могли бы порекомендовать к прочтению?

– Рекомендую книги по бизнесу Эдвардса Деминга, Игоря Ансоффа. Игорь Ансофф – отец стратегического менеджмента, он американец русского происхождения. Также советую труд Генри Минцберга «Структура в кулаке». Пожалуй, это лучшая книга, написанная по организационной структуре. 

Мурад Алискеров,
Самия Омарова
 

Также в рубрике

Испортились отношения с соседями

В нашей семье давно мечтали завести кота. И когда всё-таки завели, то поначалу всё было хорошо, он даже

Я бывший наркоман

Я бывший наркоман. Бросил это дело пару лет назад, женился, устроился на работу. Тем не менее, замечаю, что

Хочу развиваться

Мне бывает грустно: все работают, учатся, развиваются, занимаются своим бизнесом или хобби, а я целый день

Не хватает общения...

Мне не хватает живого общения. Весь день, пока муж на работе, я одна с ребёнком. Большинство родственников